Олег Попов и Exbico.ru

Сегодня я тру за продуктовый бизнес в IT с моим коллегой по Уральскому клубу менторов, основателем компании exbico.ru, крайне эрудированным мужиком и просто приятным и лучезарным Олегом Поповым. 

Брокеры для финансовой отрасли - как риелторы для сферы недвижимости. Это профессиональные посредники между физическими лицами и финансовыми организациями (страховыми, банками и т.д.). Но, в отличие от риелторов, они не паразитируют на обеих сторонах, а реально помогают: отжимают процентные ставки у банков, дают кредиты тем, кому не дают, и т.д. и т.п. Однако, банков на рынке много (особенно было до недавнего времени), брокеров полно, а клиентов еще больше. Есть весомая потребность в автоматизации взаимодействия всех звеньев цепи. Именно на этом поприще работает компания Олега. Ребята автоматизируют работу, снижают издержки и предлагают сопутствующие сервисы. 

Все очень обычно. Родился на Уралмаше, поступил в педагогический на учителя географии. К тому времени я уже профессионально занимался легкой атлетикой и в институте увлекся скалолазанием. С первого-второго курса пошел работать на стройку. Тогда только вошел в моду промышленный альпинизм и нам платили бешеные бабки: за пару дней легко мог получить родительскую зарплату. На третьем курсе собрал свою бригаду, на четвертом бригад было уже несколько. 

Стройка сильно росла до 2005 года, а в 2005 мне понадобился обычный кредит. Никаких ООО и ИП у меня не было, фактически я считался “самозанятым”, поэтому обратился в компанию кредитных брокеров. За свои услуги они взяли комиссию в 10%. Я тогда подумал: «ничего себе бизнес: за пару часов — 30 тысяч». И в 2006-2007 году открыл свою кредитно-брокерскую фирму. Акцент решил делать на ипотечном кредитовании, которое в тот момент развивалось сильнее всего. 

Да. Мы брали деньги с банков и риэлторов — за то, что поставляли им клиентов, а с клиентов — за то, что привлекали финансирование. Проработали так недолго: как только появилась необходимость открыть второй офис, затраты резко выросли. Плюс — кризисный 2009 год, все кредитование жестко сжалось. 

К этому времени мы “на коленке” написали хорошую IT-платформу для управления бизнесом, чтобы можно было масштабировать его на офисы в других регионах. И в один момент все это стало ненужным. 

Кризис. Денег нет. Ребята сидят и смотрят на меня: что делать? А некоторых из них я выдергивал из банков и других компаний — мол, «все к нам, скоро порвем рынок». В общем, мы решили совсем уйти из офлайна, закрыть офис и перейти на обслуживание таких же как мы. На тот момент в России было около 2 тысяч подобных брокерских контор. И все, что мы пилили под себя, стали отдавать на рынок. В 2010 сектор восстановился, с марта начался безумный рост кредитования и на продаже платформы мы росли на сотни процентов в год.

Да, поскольку денег на инвестиции не было, с первого месяца вышли в прибыль. Что пришло — то и потратили. 

Полноценным SaaS систему назвать нельзя, но с самого начала это было облако. Брокер регистрируется и покупает клиентов, которых мы ищем в интернете. 

Функционал CRM есть, но пользуется им не более 10% клиентов. В основном мы обслуживаем микро-бизнес со средним штатом не больше пяти человек. А им чаще всего нужны инструменты, которые отвечают тупо за прибыль: дай клиента, проверь клиента, отправь клиента в банк. И сопровождающие услуги: страховка, пенсионные фонды и тд. 

Фактически никак. Первых 20-30 клиентов получили из Ассоциации Кредитных Брокеров России, которая находилась в Москве. Мы с ней подружились, встали на ее площадке и стали преподавать. Лично я преподавал блок, связанный с оценкой заемщиков. В 2011 у нас стало в несколько раз больше клиентов, чем у этой ассоциации и уже мы им поставляли новых клиентов. В 2011-2012 был очень крутой эффект от офлайн-мероприятий. Наша узнаваемость выросла после нескольких региональных конференций. Сегодня такое невозможно: все перетекло в онлайн. 

Да, мы сразу заключили договоры со всеми бюро. Сама оценка заемщика происходит так же как для банка, только дороже. Но у банков супер-колоссальные объемы, а у брокера — сорок-пятьдесят клиентов в месяц. Чтобы окупить самостоятельный контракт с БКИ у брокера должно быть более тысячи клиентов. Поэтому работать с нами брокерам в любом случае выгодней. 

Да, еще у нас был большой блок обучения. Мы и за деньги, и бесплатно учили брокеров пользоваться сервисом и развивать бизнес. В 2014 году, когда рынок кредитования сжался вполовину, мы стали смотреть на смежные продукты финансового рынка. Включили помощь по переводу в НПФ, отправку заявок в банки и МФО. Были попытки введения юридических услуг, но пока доля выручки от них смешная. Сейчас мы взяли за правило раз в квартал запускать новый продукт, чтобы тестировать рынок.

Да, в 2012 году наши же клиенты решили повторить нашу историю. Это нормальная ситуация для растущего рынка. Сейчас они занимают процентов 10-15 от рынка, мы — 80%-85%. Точно подсчитать эти цифры нельзя, так как никто не знает, сколько в нашей стране брокеров. Однако результаты холодных обзвонов говорят о том, что объем рынка практически исчерпан.

Да, кроссейлим и внимательно смотрим на смежку. Сейчас нас очень интересует страхование — по объему этот рынок примерно такой же, как у брокеров. Пробовали работать с риелторами — тяжко. Мощно работают только те, у кого большая ставка на ипотеку. 

На базе прошлой инфраструктуры мы сделали другой проект, который вообще не для кредитного сектора, — Оценка контрагентов. Он в принципе подходит для всей России и компаний всех типов. Сегодня мы максимально концентрируемся на нем. Если говорить о брокерах, то в текущей модели с рынка можно выжать максимум до 100 млн в год. Если же говорить об оценке контрагентов не только для финансового рынка, то там работают явные тяжеловесы типа СКБ Контур — с ними конкурировать тяжелей, но интересней и там совсем другие деньги. 

За базу берем кредитную историю, поскольку считаем себя экспертами в ней. Оценка контрагентов и персонала по кредитной истории — наше УТП. Ну и используем открытые источники и традиционные инструменты: ФНС, Росстат и Арбитражи.

Мы ее вводили, но она не идет. Действующая бизнес-модель — это prepayd, когда когда пользователи пополняют счет и оплачивают услуги по запросу. Около 60% выручки составляет оценка заемщика, еще 20% дают лиды, 20% — заявки в финансовые организации, банки, ПФ и юридические услуги. Кроссы сейчас отжимают долю у оценки заемщика, хотя нам оценка заемщика как продукт очень нравится — он легкий и у него нет офлайн-себестоимости. А все, что не имеет офлайн-себестоимости, легко масштабировать. Проекту по оценке контрагентов всего год. Я думаю, до хороших финансовых показателей ему еще лет пять плавать. 

Изначально компания была моей, затем появился партнер из Тольятти, у которого был готовый коробочный продукт. Он вошел в компанию с 25% и мы сразу стали этот коробочный продукт перепиливать в облако. 

В хорошие 2013-2014 годы мы активно скупали смежные проекты. Например, перекупили парней, которые оценивали качество работы брокера. На тот момент идея казалось шикарной, но сейчас валяется на полке. 

Потом сделали совместный с banki.ru проект по предоставлению кредитной истории онлайн для физических лиц. Это очень крутой, масштабируемый на весь мир проект, в котором мы выступаем в роли младшего партнера. Сейчас у него 300 тыс. пользователей и мы изучаем рынки Индии и Польши. 

Сейчас около 20. В 2014 году мы из прибыльной компании резко превратились в компанию «в ноль». Мы не зарабатывали больше, чем тратили и месяцев шесть просидели без дивидендов и без зарплаты собственников. В тот момент пришлось уволить 20 человек. Сейчас мы только-только распаковываемся, чтобы снова брать людей, но их просто нет. Особенно тяжелая ситуация с продуктовыми программистами. Мы играем на одной поляне с СКБ Контуром и довольно трудно переманить хороших спецов, несмотря на подросший ценник — 60-80 т. р. Люди просто не хотят уходить с насиженного места. Готовы сидеть на полтиннике, лишь бы не рисковать.

Безусловно, мы не можем соперничать с гигантами, но у малых компаний есть свои плюсы и помимо ценника. Ближе «доступ к телу», для принятия решения или получения обратной связи не нужно проходить несколько звеньев и вышестоящих по должности. А для профессионального роста и развития это очень важно. Но люди все равно боятся маленьких компаний. За 15 минут собеседования ведь не докажешь, что вы на рынке уже 7 лет и зарплату за это время задерживали всего один раз.

В свое время я посмотрел города в разных регионах — на Южном Урале, в Поволжье и Сибири. В Екатеринбурге относительно хорошая себестоимость — премия за город не больше 15%. У нас был офис в Тольятти — с точки зрения себестоимости он хорош, но есть большие проблемы с менеджментом. А проблемы с управлением могут уничтожить любую выгоду от размещения в небольших городах. Пока мы сильно не масштабируемся, Екатеринбург полностью устраивает. Посмотрим, что будет дальше с кадрами: свежие выпускники заметно хуже «старичков». 

Половина штата — это разработка, верстка, тестирование. Туда же мы запихиваем дизайн и контент. Другая половина — это коммерция, техподдержка, обслуживающий персонал. 

За прошлый месяц было семьсот платящих и еще 800 тех, кто пользуется бесплатными сервисами. Если смотреть за все время — около 15 тысяч клиентов, 30% из которых конвертировались в платных. В малом и микро-бизнесе смертность достаточно высока. Мы считаем хорошими показателями, если конвертация в платящих сохраняется в пределах 30%, а смертность не превышает 25%. Это на проекте ЭБК. 

На проекте Юнирейт другая история. Правда, там и воронки другие. Сейчас у нас 2400 аккаунтов, из которых только 13% имеют опыт оплаты. Но мы заметили интересную историю. Такие компании очень долго конвертируются в платящих клиентов. Цикл активации может занимать больше года. Зато смертность не превышает 5%. Поэтому этот год мы планируем закрыть с 4,5 тысячами компаний, 600-700 из которых будут платящими. 

В совокупности всех проектов в месяц выходит около тысячи B2B клиентов и тысячи B2C.

Да. 70% процентов делают это впервые и 30% повторно. 

Есть несколько пластов клиентов, которым жизненно необходимо контролировать свою кредитную историю. Во-первых, предприниматели (а в нашей стране 8 миллионов человек так или иначе связаны с предпринимательством — это 10% от экономически активного, трудоспособного населения). Во-вторых, «кредитные психи». Люди, которые набирают по 5-6-7 кредитов, проверяют свою историю с завидной регулярностью. Но в целом, конечно, у нас не как в Америке, где проверка кредитной истории требуется чаще измерения температуры — при трудоустройстве, аренде жилья и т. д. 

Каждый день происходят! Из последних — Business intelligence (BI). Для небольшой компании у нас очень много данных, транзакций и тд. Раньше мы все считали в Excel, теперь переползли в облако BI, и это очень круто! Процесс аналитики и принятия решений на основе этих данных сократился так, что мы получили минимум два дополнительных дня в месяц. Рекомендую перейти туда всем айтишным компаниям. 

Еще начали применять матрицу «Маркон». Это ассортиментная матрица помогает разобраться по тем продуктам, которые тебе приносят прибыль, могут приносить потенциально и тем, которые отжирают ресурсы. Если у вас реально большой ассортимент товаров со сложной себестоимостью, достаточно забить данные и система сама скажет, от каких продуктов отказаться, а какие развивать. Раньше такой анализ приходилось проводить опытным путем — через боль и потерю собственных денег. 

Как сказал Евгений Леонов, “надо, чтобы утром хотелось ехать на работу, а вечером — домой”. В целом да. Хотя сейчас навалилось много операционки, а такой формат я не очень люблю. Для меня самый драйв — продуктовые совещания, изучение рынков. В общем, проектная работа. 

Продукт и проектный менеджмент. Я ненавижу коммерцию в контексте “продавать и впаривать”. Моя задача — построить продукт, который будет продаваться сам. В ЭБК у нас не было отдела продаж — одна только техподдержка, и качество конвертации клиента в платящего не терялось.

Если бы я хотел изменить свое положение, то пошел бы в найм, потому что шоколадней в России места нет. В найме достаточно обладать минимальными знаниями в менеджменте и ты — бог! За тебя заплатят любые деньги, а если компании стало плохо — ты просто пойдешь в другую компанию, где тебя перекупят, да еще и с премией. На Западе такого нет, там в найме страшно так же, как у нас страшно заниматься своим бизнесом. Я вообще считаю, что движущая сила российского предпринимателя (особенно в IT) — это драйв. Либо тебя прет, либо ты уходишь в найм. 

Совершенно точно буду делать то, от чего меня прет: это преподавать и путешествовать. Относительно бизнеса — скорее всего обоснуюсь в традиционном секторе. Технологии через 50 лет ускачут так далеко, что со старым мозгом в них делать будет нечего.

А что в остатке? Для меня +1 в списке многоуважаемых продуктовых предпринимателей из мира IT. Раньше я знал Олега только как бизнесового и эрудированного чувака, теперь понимаю откуда эта кладезь знаний и опыта. А для всех остальных хотел бы выделить следующее:

Кто хочет попасть в рубрику, пишите про себя мне на почту si@callibri.ru или в фб