В марте 2022 года Callibri, как и многие бизнесы, почувствовали очередную волну кризиса: входящих заявок стало меньше, привычные рекламные площадки перестали работать, стал прогнозируемо расти отток.
Нужно было пересматривать процессы в продажах, чтобы сохранить их объем. Григор Маргарян, руководитель отдела продаж Callibri, рассказал, какие действия помогли команде решить эту задачу и увеличить конверсию из лида в продажу в 3 раза.
Разработка гипотез для привлечения клиентов
Мы еще раз прошлись по сегментам целевой аудитории и разработали гипотезы, которые помогут найти клиентов и узнать, кому сейчас нужен наш продукт.
Пытались внедрить новые подходы
Решение искали в антикризисных материалах и вебинарах, но нашли только способы «как превращать воронку в юбку» — большинство советов и методик слишком общие и неприменимы для других ниш. Например, самый распространенный совет в большинстве курсов — выбрать самого крупного клиента и продать ему максимальное количество продуктов.
Для многих компаний это нерабочая практика, вот почему:
крупный клиент может сейчас переживать ажиотажный спрос на продукцию, а может испытывать сложности из-за ухода поставщиков.
это краткосрочный выход, даже если удастся заключить сделку сейчас — неизвестно купить ли клиент еще раз через какое-то время, слишком большой уровень неопределенности.
Часть механик требовали внедрения сопровождающих инструментов — отдельных процессных CRM, переобучения сотрудников. Это полностью сломало бы наши процессы.
Пришлось думать самим :)
Активный поиск новых клиентов
Первое, что пришло в голову — усилим активные продажи. Если нет клиентов, то надо просто найти новых.
Гипотеза не оправдалась из-за уже известных проблем. Потенциальные клиенты сократили, либо вообще отключили рекламу или работают со всплеском спроса из-за ухода конкурентов. Им не нужны сейчас сервисы для аналитики рекламы (зря).
Возврат ушедших клиентов
Попробовали вернуть тех клиентов, кто когда-то нами пользовался, но передумал подключаться снова. Обзвонили одну из баз ушедших клиентов за определенный промежуток времени — конверсия 1% в заявку. Это очень плохо.
Работа с конверсией первичных обращений
Качество обработки входящих обращений — это всегда зона роста. Сейчас терять пользователя, за которого маркетинг уже заплатил рекламный бюджет — недопустимое расточительство. Эти люди проявили интерес к продукту компании, у них есть потенциал, чтобы превратиться в платящих клиентов.
Здесь два направления работы.
Маркетинг сфокусировался на аналитике кампаний, чтобы усилить эффект механик и каналов, которые приносят больше трафика с обращениями.
Продажи получили задачу превратить максимальное число обращений в платящих клиентов.
В Callibri оба отдела работают в Едином Журнале Лидов, где каждый сотрудник ежедневно видит число и источники обращений.
Продажи видят все заявки, классифицируют их и обрабатывают клиентов.
Маркетинг изучает данные и ищет, какие обращения чаще превращаются в лиды. Сотрудники выделяют целевую аудиторию из прочего трафика и перераспределяют рекламные бюджеты.
Скрипт
Мы начали работать со структурой разговора с клиентом. Выявили самые критичные моменты в процессе — выявление потребности, допродажа, дальнейшие договоренности о звонке. Системные косяки разбирали раз в неделю.
В итоге у нас появилась блочная схема скрипта, где есть обязательные моменты, которые нужно проговорить.
С первым понятно — мы послушали все звонки, которые классифицированы в ЕЖЛ как «Лид». Мы должны понять, как операторы общаются с клиентами. Это помогло перейти на второй этап.
Мы составили критерии для оценки звонков. Они разбиты по трем направлениям.
Оценка диалога по регламенту
Выделили из регламента звонка 13 критериев и каждому присвоили балльную оценку, в сумме все критерии составляют 100 баллов. По сути — это содержание образцового звонка клиенту.Отдельно расскажем про срок отработки обращения — если оператор не связался с клиентом вовремя, вся оценка обнуляется.
Почему?
Чаще всего потенциальный клиент оставляет заявку у двух-четырех компаний. Первому оператору человек расскажет о своих потребностях подробно, второму будет готов их повторить. У третьего и четвертого он уже просто узнает цену.
Чем позднее позвонит оператор, тем больше барьеров его ждет.
В Callibri срок отработки обращения 15 минут. Речь, естественно, о рабочем времени.
Дальше оператор разговаривает с клиентом и получает оценку за каждый звонок. Для начала можете выставить проходную оценку 75 баллов, мы же установили команде порог в 85. Менеджер должен упомянуть в диалоге 11 вещей и еще одну после — заполнить карточку клиента в ЕЖЛ, мы используем её, как CRM.
Эмоциональная оценка
Мы выделили три критерия для эмоциональной оценки звонков и также присвоили им вес.
Коммуникативные навыки — насколько вовлеченно менеджер общается с клиентами.
Экспертная позиция — менеджер может порекомендовать клиенту решение, опираясь на кейсы в аналогичных нишах.
Желание сотрудничества — хочется ли дальше сотрудничать после разговора с менеджером.
Последнее имеет наибольший вес, т.к. напрямую влияет на возможность продажи.
Оценка вероятности сделки
Эту оценку мы добавили в последнюю очередь, чтобы определить вес критериев для заключения сделки: какие влияют больше, а какие можно доработать или вовсе исключить. Например, вопросы о том, откуда пользователи узнали о Callibri, не сильно влияют на вероятность сделки.
Этот критерий мы оценивали по десятибалльной шкале. Все оценки выставляет ответственный сотрудник отдела качества.
Менеджер контроля качества
Запуск механики выявил потребность в человеке, который оценит качество работы менеджеров. Ежемесячно Callibri обрабатывает тысячи первичных обращений. Даже с учетом того, что не каждая заявка — лид, у руководителя физически не хватит ресурса заниматься ещё и оценкой диалогов.
Менеджеры сами себя тоже не оценят — их вывод необъективен, каждого придется дополнительно контролировать.
Поэтому мы обучили человека из команды и назначили его ответственным за качество обработки лидов. Этот сотрудник слушает звонки, оценивает их, дает оперативные советы менеджерам и готовит отчеты для планерок отдела продаж.
Ищем точки роста
В таблице ниже мы видим: три менеджера провели по два разговора, звонки оценили по 13 регламентным критериями и четырем эмоциональным. Каждый менеджер получает средние баллы. Здесь уже есть кейс, в котором оператор не уложился в сроки обработки — оценка обнулена.Такая таблица наглядно показывает недочеты каждого диалога и менеджера. Уже тут видно, что операторы не рассказывают о дополнительных сервисах и услугах, а также в половине случаев не договариваются о дальнейших действиях.
Менеджер контроля качества слушает каждый звонок, руководитель проверяет некоторые диалоги, чтобы оценить сотрудников. Больше всего интересовали звонки с высокими и низкими оценками в пропорции 40 к 60.
Зачем слушать звонки с положительной оценкой? Особенно те, у которых она выше 95 баллов?
Так мы обнаружили, один из менеджеров общался как робот, слепо следуя скрипту. Он не слушал клиентов и просто проговаривал каждый пункт регламента. Это дало ему высокий балл по первым критериям, но эмоциональная оценка упала до минимальных показателей. Такой подход в общении с клиентами нас не устроил. С сотрудником попрощались.
После того, как мы начали оценивать звонки и выделять средние показатели по каждому менеджеру, работать с ними, конверсия выросла в 2-2,5 раза.
Как мы закрепили показатели
Когда мы запустили качественную оценку обращений, конверсия выросла, но показатель оставался плавающим. У нас появилась гипотеза: менеджер либо забывает, либо забивает на то, как мы корректируем его действия. Речь о конкретных советах, которые упрощают диалоги и превращают лид в продажу.
Поэтому с 1 июня 2022 года мы привязали оценку звонков к зарплате менеджеров.
До мая 2022 года средний балл менеджеров составлял 62-65 из 100.
С июня 2022 года средний балл вырос до 90-92 из 100.
Гипотеза подтвердилась, мы оставили это правило. С июня конверсия выросла в те самые 3 раза.
Важно: конверсия выросла не к концу отчетного периода, показатель держался весь месяц. И мы постепенно поднимаем его дальше.
Но! Это только наш кейс, бездумно привязывать мотивацию сотрудников к оценке нельзя. Сначала проведите тест и найдите четкую взаимосвязь между оценками и оборотами компании.
Какие сложности возникли в процессе
Естественно, вы столкнетесь с барьерами. Трудности могут возникнуть в двух плоскостях.
Менеджеры сопротивляются
Наши сотрудники боялись работать по скрипту. Они считали, что долгие звонки и разговоры не сработают, человек устанет от вопросов. И они не видели связи между оценками и оборотом.
Именно поэтому важно тестировать гипотезы и устанавливать четкие связи между форматом работы и результатами. Мы так сделали — получили данные, показали команде и внедрили систему.
Менеджеры согласились, но ничего не поняли
С этим работать сложнее. Человек принимает скрипт и начинает работать, но без осознанности. Вспомним о сотруднике выше, который идеально отрабатывал регламент, но все равно имел плохие финансовые результаты.
Необходимо донести суть внедрения скрипта. Тут две механики:
Объяснить, зачем нужен каждый вопрос в скрипте;
Заставить менеджеров самих защитить вопросы скрипта.
Мы так и поступили. Первое дает базовое понимание, второе заставляет полноценно осознать, как скрипт улучшит работу отдела.
Вместо заключения. Чек-лист «Что нужно, чтобы наладить продажи в кризис?»
Разберем ресурсы, которые мы использовали.
Первое — отчет с оценкой звонков, фрагменты нашего вы видели выше. Занесите в ваш отчет нужные критерии, добавьте средние баллы и наглядно оценивайте работу менеджеров.
Классификация заявок — быстро выделяем лиды из общего потока обращений. Это нужно, чтобы маркетинг оперативно принимал решения по корректировке кампаний.
Прослушка звонков — сервисы хранят разговоры 40 дней. Этого более, чем достаточно, чтобы послушать звонки, выявить ошибки и проработать их.
Речевая аналитика — менеджер отдела качества физически устанет слушать звонки. Этот инструмент переводит диалоги в текст и упрощает работу.
Третье — сотрудник контроля качества. Мы обучили одного из менеджеров, чтобы снять с руководителя операционку и поставить процесс на рельсы. Его задачи:
Прослушка звонков;
Оценка звонков;
Постановка задач менеджерам для оперативной корректировки работы с лидами;
Составление отчета по системным ошибкам всей команды.
Последнее мы используем на регулярных встречах с менеджерами, где разбираем и исправляем системные ошибки, прорабатываем конкретные кейсы.
Для эффективной работы механизма недостаточно просто перевести процессы в новый формат. Нужна синхронизация отделов продаж и маркетинга.
Продажи повышают качество и скорость обработки заявок.
Маркетинг получает обратную связь и оперативно корректирует запущенные кампании.
Только в таком формате механика имеет смысл. И после теста гипотез, естественно.
Дальше мы продолжим улучшать скрипты продаж. Одна из главных задач — доработка tone-of-voice операторов. Если по пути получим интересные данные — поделимся в будущих статьях.
У Callibri есть телеграм-канал — присоединяйтесь, чтобы не пропустить свежие кейсы, материалы блога и обновления сервисов.
Комментарии