Маржинальность — один из ключевых финансовых показателей бизнеса. Разбираемся вместе с «Брифом», как правильно посчитать ее в агентствах и на что влияют полученные цифры.
Что такое маржинальность проектов и зачем ее считать
Показатель маржинальности отображает, какая доля полученных с проекта денег становится прибылью, а не идет на покрытие производственных расходов агентства. Миллионный контракт может звучать привлекательно, но на деле окажется, что расходы на его реализацию так высоки, что маржинальность стремится к нулю и команда сработала почти в минус.
В рублях разницу между тем, сколько агентство получило от клиента, и тем, сколько заработало на проекте, показывает маржа или маржинальная прибыль. А расчет маржинальности проектов показывает процент этой прибыли в полученных деньгах. И вот, что это может дать агентству:
Представление о том, какие проекты высокомаржинальны, какие низкомаржинальны — какие приносят больше и при каких условиях.
Понимание, выгоден для агентства проект или можно уйти в минус, стоит ли за него браться.
Оценку эффективности команд — кто уложился в заданные часы или даже сработал быстрее, повысив маржинальность проекта.
Ретроспективу и анализ того, что влияет рост или снижение маржинальности проекта по сравнению с прогнозируемой.
Расчет стоимости каждого этапа работы и рисков на этапе подготовки КП за счет ретроспективы.
Маржинальность проектов — это основной маркер юнит-экономики любого агентства, из которого складывается общая прибыль. И если цель бизнеса — приносить прибыль, за этими цифрами необходимо следить.
Ничего не считают и держат всё в уме чаще всего в маленьких компаниях. Но чем раньше начнешь считать, тем больше времени и нервов сэкономишь в будущем. Потому что при успешном развитии бизнеса вопрос подсчетов возникнет в любом случае. С ростом компании начинаются различные ситуации, связанные с кассовыми разрывами, возвратами, простоями, бесконтрольным ростом дебиторки. Поэтому фокус руководителя должен быть на управленческом учете. Там лежат ответы на вопросы: где деньги, когда они будут, сколько нам должны, какова маржинальность проектов.
И важный момент. Когда внедряешь всё постепенно — это одно дело. А когда это происходит в поиске прибыли, потерь, от нужды и уже наскоком — это гораздо сложнее и неприятней.
Агентство может само устанавливать предельные значения маржинальности своих проектов, они могут быть разными в рамках одной компании. Об особенностях расчета расскажем ниже.
Как рассчитать маржинальность проекта: формула и особенности
Маржинальность считают по простой формуле:
Маржинальность = Маржа / Выручка × 100%
С выручкой все понятно — это сумма, которую клиент заплатит агентству за проект. А чтобы посчитать маржу, нужно вычесть из выручки переменные расходы.
Маржа = Выручка − Переменные расходы
Переменные расходы — это все затраты на реализацию проекта. И если при производстве одежды туда включают ткань, пуговицы, нитки, молнии, то в случае с агентствами переменным расходом в большинстве случаев будет только оплата труда занятых на проекте сотрудников (помимо этого под конкретный проект оплачиваться могут лицензии и сервера). А так как рабочие часы специалистов — единственное, что продает агентство в рамках услуг, зачастую в их стоимость включают и постоянные расходы: аренда офиса, оплата ПО, расходы на маркетинг и т.д. Если у компании не будет средств на оплату постоянных затрат, это грозит кассовым разрывом.
Так как агентства ничего не производят в физическом смысле, а занимаются, по сути, перепродажей часов специалистов, именно оплата их труда и будет единственным прямым расходом в большинстве случаев.
В юнит-экономике на каждый проект накладывается достаточно большое количество расходов, связанных с офисом, маркетингом, рекламой, зарплатой людей, которые напрямую не связаны с проектом (бухгалтер, маркетолог и другие). И это нужно заложить в оплату часов работы сотрудников. Поэтому мы закладываем в стоимость часа сотрудника и прямые расходы, и накладные.
Когда мы считали цену часа только от прямых расходов, она получалась достаточно небольшой, и маржинальность должна была перекрывать накладные расходы — она получалась 60-70%. Проджектам это казалось очень большой цифрой, будто мы решили обобрать клиентов. Тогда мы стали закладывать в рабочий час и накладные расходы. Маржинальность стала около 20–30%, а цена рабочего часа выросла в 2,5 раза.
Объясним на примере. Клиент заказал в агентстве разработку сайта за пятьсот тысяч рублей. Срок — месяц. Оплата работы программистов, дизайнеров, аккаунтов, проджекта составит четыреста тысяч рублей. Посчитаем маржу:
500 тысяч ₽ - 400 тысяч ₽ = 100 тысяч ₽
Теперь посчитаем маржинальность проекта:
100 тысяч ₽ / 500 тысяч ₽ х 100% = 20%
То есть из чека в пятьсот тысяч доля прибыли агентства составила сто тысяч рублей или 20%.
Многие путают понятия маржи и маржинальности. По сути означают они одно и то же, только один показатель выражен в деньгах, другой — в процентах. В аналитике нужно учитывать оба, так как высокие значения одного не всегда означают, что и у другого они будут большими.
К примеру, агентство ведет два SMM-проекта: соцсети для бренда одежды и кофейни. Бренд одежды платит за услуги сто тысяч рублей в месяц. Кофейня — пятьдесят тысяч. Для бренда нужно два раза в месяц проводить съемки, что увеличивает количество затраченных часов специалистов: на проект уходит семьдесят часов работы сммщика. Для кофейни съемку проводят раз в месяц, и на проект уходит тридцать часов работы. Один час сотрудника стоит тысячу рублей. Считаем маржу:
Пример расчета маржи проектов.
В деньгах проект с брендом приносит больше. Но если посчитать маржинальность, увидим, что он принесет меньше дохода в процентном соотношении — 30% против 40%.
При расчетах нужно внимание к деталям. Бывали случаи, что проджекты договаривались с программистами, чтобы те не отмечали часы в Jira. У программистов оплата фиксированная, им все равно, сколько отмечать. В итоге проект укладывался в запланированное время и маржинальность, а проджект и команда за это получали премию. Но на самом деле времени на проект уходило больше, и цифры не соответствовали действительности.
Поэтому важно уметь работать с данными — и с их сбором, и с их верификацией: отображают ли они действительность.
Маржинальность просчитывают на этапе КП, а потом сравнивают с тем, что получилось по факту. Проект может уйти в минус даже у зрелых агентств, на это влияют внутренние и внешние факторы. Вот из-за чего может упасть маржинальность проекта:
Неправильно рассчитали часы на проект и потратили больше времени, чем планировалось. Если проект оплачивается по фиксе, дополнительные работы будут сделаны за счет агентства.
На проекте заняты специалисты не того уровня. На простой проект взяли сеньоров, когда справились бы мидлы. В итоге сеньоры потратили на него свои часы, которые стоят дороже.
ЛПР затягивает подписание актов. На проект отводился месяц, его закончили вовремя, но акты не подписаны уже два месяца, деньги не поступили. Если в системе управленческого учета проект не считается закрытым до момента подписания актов, на него продолжают начислять накладные расходы, которые съедают маржинальность.
Клиент не принимает проект. Команда не попала в концепцию, нужны расходы на дополнительную итерацию. Сроки горят, растет техдолг, маржинальность падает.
На стороне заказчика сменился ЛПР, а многие отклонения от ТЗ обсуждали с предыдущим лишь устно и нигде не зафиксировали. Новый ЛПР требует все переделать согласно изначальному ТЗ.
При планировании маржинальности стоит учитывать все риски, и в процессе реализации проекта их избегать.
Как отмечает Илья Горбаров, инструменты тут вторичны — главное сам факт ведения учета и дисциплина. Если агентство небольшое, все просчеты руководитель и проджект могут делать хоть в табличке на маркерной доске, если там вовремя обновляются данные. Но если количество проектов и сотрудников исчисляется в десятках, стоит автоматизировать процессы.
Есть специальные приложения и программы, в которых можно вести финансовый учет и просчитывать все показатели. К примеру, онлайн-калькуляторы Ultimate Margin Calculator, Omni Calculator, система «Аспро», сервисы «Финолог», «ПланФакт» и другие. Можно воспользоваться готовыми решениями по автоматизации или кастомизировать под себя, как «Атвинта» сделала с базой данных Totum. И следить за ходом проектов, вовремя внося корректировки, если это необходимо.
У нас достаточно отстроенная система, есть специальные структуры, которые следят за проектами. Есть проектный офис, через который проходит открытие проекта, его еженедельный мониторинг (еженедельный отчет готовит проджект, и он на 80% составляется автоматически), закрытие проекта и ретроспектива. Там контролируются показатели, в том числе заложенная маржинальность и то, какой она получилась по факту. И проектный офис сигнализирует, если что-то не так. Собираются руководители, которые отвечают за этапы проекта, проджект, руководство агентства. Обсуждаем, в чем причина, какие были допущены ошибки и что можно сделать.
В учете «Атвинты»по каждому проекту считаются все метрики: видны прямые расходы, косвенные, траты в гарантийный период, итоговая рентабельность и т.д.
Собранные данные используют для анализа работы проектных команд и ретроспективы. Руководство на основе данных делает выводы о том, стоит ли в дальнейшем браться за подобные проекты, корректирует оплату рабочих часов, видит, какие проекты приносят агентству больше денег и при каких условиях — все то, что перечислено в первой части статьи.
У Callibri есть телеграм-канал — присоединяйтесь, чтобы не пропустить свежие кейсы, материалы блога и обновления сервисов.
Комментарии