Четкие инструкции помогают специалистам избежать недочетов в работе, в трудные моменты действовать по специально разработанному алгоритму. Но что делать, если регламенты созданы и внедрены, а сотрудники их не соблюдают, игнорируют, критикуют? Разбираемся, почему могут возникать такие ситуации и как составить жизнеспособный регламент. Экспертизой делится Валерия Прибыльская, исполнительный директор компании Obscura Production.
Регламент ради регламента
Первая и основная проблема регламентов: после их создания всё продолжает работать точно так же, как было до них, потому что главное в нормативных документах — не сам факт их существования, а внедрение в рабочий процесс.
У любого руководителя есть три вектора, по которым он может усиливать свое управление:
Делегирование. Это умение сформулировать задачу, подобрать под нее исполнителя и передать ему эту задачу.
Повышение квалификации подчиненных. Чем более квалифицированные и мотивированные у вас подчиненные, тем легче им ставить задачи и тем более точно они будут их выполнять.
Регламентирование. Когда вы понимаете, что есть какие-то повторяющиеся задачи, их переводят в регламент в формате делегирования.
Некоторые руководители верят, что если зафиксировать правила в регламенте, то это приведет к их автоматическому исполнению. Это не так. Регламент рождается как определенное следствие договоренности людей о способах и методах работы. А уже потом эти договоренности фиксируют в документе.
Регламентов может и не быть, если агентство маленькое и в нём, к примеру, всего три сотрудника — тогда они могут договориться обо всём лично. Но когда команда растет и руководителю становится ясно, что приходится объяснять одно и то же по нескольку раз, логичнее сформировать перечень регламентов.
Когда я пришла в компанию, то сформировала в Notion структуру по отделам и в них выделила справочный раздел, в котором были описаны все спорные моменты. Когда я создала регламент по работе с лидами в СRM-системе, то долго не понимала, почему никто не соблюдает его. Но как только я провела обучающее мероприятие по регламенту, провела тестирование сотрудников на его знание и ввела еженедельную проверку CRM по регламенту, нормативный документ сразу заработал ровно так, как и должен был в самом начале.
Справочный раздел с регламентами в компании Obscura Production.
Регламент перестанет быть формальной бумагой, которая никому не нужна, только после того, как будет проведена большая работа по его структурированию, рационализации, обсуждению в коллективе. Только в этом случае возможна стандартизация рабочих процессов.
Ошибка, которая была допущена в процессе реализации проекта, говорит о том, что где-то в регламенте есть белые пятна. Чтобы их выявить, нужно провести внутреннее расследование. Некоторые руководители для этого используют технику «Пять почему». Например:
Почему были сорваны дедлайны? Потому что было потрачено много времени на верстку.
Почему было потрачено много времени на верстку? Потому что проджект-менеджер сдал неполный пакет макетов.
Почему он забыл передать все макеты? Потому что понадеялся на ответственность дизайнеров и не перепроверил за ними.
Почему дизайнеры сразу не передали весь пакет макетов? Потому что не сверили его с прототипом.
Почему они этого не сделали? Потому что это не было прописано в регламенте.
Делаем выводы: необходимо еще раз проработать регламенты для проджект-менеджера и для дизайнеров, внеся в них необходимые коррективы.
Неактуальные правила
Даже в самых долгоиграющих и проверенных сервисах и программах периодически появляются новые функции или обновляется интерфейс, а если работа ведется в маркетинговой среде, это происходит практически каждый день. В таких условиях регламенты необходимо регулярно обновлять, иначе они могут морально устареть и потерять актуальность. Но бывает и такое, что регламенты не поспевают за внутренними изменениями в компании, даже если они никак не связаны со сторонними сервисами.
Мы у себя в компании для каждого регламента сверху добавляем тумблер, в котором скрываются последние изменения документа с указанием даты обновлений. Это нужно, чтобы сотрудники сразу понимали, нужно ли им повторно изучить документ, или информация не менялась с момента последнего прочтения.
Обновлять регламенты я стараюсь по мере потери их актуальности, но раз в квартал обязательно нужна сверка, так как у нас изменения происходят часто и приходится за ними поспевать.
В плашку убирают дату последнего обновления и пишут, что изменилось, — так сотрудники видят, актуален ли регламент.
Бывает и так, что регламент дают на откуп внутренним методологам, а они часто пропагандируют такую вещь: «Нам необязательно знать, как оно работает, чтобы этим управлять». Действительно, есть какие-то универсальные подходы, но даже их нельзя просто начать применять. Надо хорошо знать компанию и отрасль, конкретный состав участников. И вот с учетом адаптации ко всем этим составляющим появляется документ, который работает.
Регламент живой, он требует постоянного обновления. Но инициатива должна идти от коллектива. Например, кто-то из команды считает, что в правила корпоративного этикета нужно внести изменения: строгий дресс-код ущемляет самовыражение личности, мешает креативить. Сотрудник должен прийти с этой проблемой к руководителю и обсудить ее. Возможно, даже предложить свое видение ситуации.
Отсутствие системы хранения
Часто регламенты создают в гугл-документах или аналогичных сервисах, их хранение не систематизировано и разбито по разным аккаунтам. В совсем небольших компаниях на пару человек это еще простительно, но при масштабировании сразу ощущается вся боль поиска документа по разным пространствам и чатам.
Лучше заранее позаботиться о хранении регламентов в одном удобном месте, чтобы они не терялись. Мы для этих целей используем Notion. Пробовали и другие сервисы, но этот оказался самым эффективным, с большим количеством возможностей и встроенным ИИ. Это удобно.
Система хранения сама по себе не гарантирует того, что регламентами будут пользоваться. Надо рассказывать сотрудникам про регламенты и напоминать о них: сделать рассылку по отделам со ссылкой на регламент, предложить сотрудникам пройти индивидуальный тест на знание внутренних правил компании. Если тест пройти не удалось, корпоративный портал сотрудника будет заблокирован до тех пор, пока он не изучит регламент от и до. То есть в компании должна быть внедрена система обучения и мониторинга.
Иногда сотрудники игнорируют или критикуют регламент. Это может случаться потому, что инструкции по выполнению работ описаны не в полной мере, не аргументированы внесенные в документ изменения, реализован формальный подход, который не имеет отношения к реально происходящим в компании процессам.
Всё и вся описать, конечно, нереально, но с регламентами крайне важно быть максимально дотошным. Иначе он будет настолько общим и неконкретным, что не будет никакого смысла к нему обращаться, так как сотрудник не получит в регламенте ответы на свои вопросы.
В регламенте по оформлению сценариев указано не только как это надо делать, но и как делать нельзя.
Пример: В редполитике контент-маркетингового агентства указано, что в каждую статью необходимо вставлять картинки. Новый копирайтер разбавляет текст изображениями, а потом получает правки и выясняет, что картинки должны быть альбомной ориентации и строго размером 800 × 500 пикселей; под ними должна быть подрисуночная надпись курсивом с добавлением перед нею «Alt: „; между двумя идущими подряд картинками обязательно должен быть текст. Все эти требования должны были быть прописаны в редполитике, но их там не было. Из-за чего копирайтеру пришлось проделать работу в двойном размере.
Сотрудники могут не исполнять регламенты, потому что те написаны не по реальным процессам и обсуждениям, а просто потому, что автор регламента так придумал. Так делать нельзя. Правила нужно разрабатывать и обсуждать с сотрудниками. Если специалисты считают, что в 10 утра нужно собираться всем отделом и разрабатывать план работ на день, или раз в день устраивать мозговые штурмы, или по пятницам проводить знакомство с новым членом команды и т. д., то стоит прислушаться к их предложениям и внести изменения в регламент.
Большое количество необоснованных требований
Иногда за регламент берутся особенно остервенело, когда надоел беспорядок и хочется всё привести в норму. Но всегда нужно учитывать, что регламенты используют люди, — нужно понимать, если требовать слишком многого, сотрудники начнут сопротивляться. В таких случаях лучше сразу обозначить, какие моменты требуется строго соблюдать, а какие носят скорее рекомендательный характер.
У нас в компании есть сотрудник в отделе продаж, который показывает отличные результаты, но совершенно не умеет сосредотачиваться на заполнении каких-то данных. Да, это важная часть работы, но тем не менее, зная эту особенность, мы можем адаптировать регламенты таким образом, чтобы не терять результативность, не тратить время на регулярный микроменеджмент и при этом зафиксировать все самые важные моменты, которые понадобятся в дальнейшей работе.
Бывают участки работ, которые требуют повышенной ответственности, и могут быть негативные последствия, если по ним не исполняют весь набор действий. В таких случаях регламент очень сильно нашпигован всякими деталями, нюансами. Как руководитель, вы должны обеспечить систему мониторинга, которая даст вам информацию об исполнении сотрудниками всех требований.
В регламенте по расчету сметы проектов подробно расписан каждый шаг по заполнению таблицы и дана информация, что делать в случае получения нестандартных задач.
Любые требования в регламенте должны быть обоснованы. Если сотрудникам что-то непонятно, они с чем-то не согласны, нужно попробовать объяснить, зачем всё это. К примеру, в правилах есть пункт, что нужно зафиксировать согласование статьи со стороны клиента, а не верить ему на слово. Если этого не сделать, то заказчик может в какой-то момент передумать и потребовать вернуть предоплату.
В организации всегда есть конфликт интересов. Интересы стейкхолдеров организации конфликтуют на уровне «собственник — менеджер» и «менеджер — исполнитель». Собственник постоянно ищет способы реализации новых проектов и новых задач и трясет менеджеров, чтобы они оптимизировали свою систему управления. Менеджеры сопротивляются, потому что они всё уже наладили, это работает, отстаньте, не трогайте. Исполнители хотят работать спокойно, расслабленно, а менеджер — чтобы они работали интенсивно. И здесь возникает нестыковка.
Пример: Редактор получает задачи в «Битриксе» от контент-стратега по их общим проектам. Руководитель отдела контента добавляет ему срочные задачи, которые были получены из отдела разработки или дизайна, — написать текст лендинга, провести контент-аудит сайта, создать КП. Руководителю выгодно, чтобы они были сделаны: от этого зависит бюджет отдела. А редактору невыгодно: у него получается двойная загрузка, он вынужден выполнять и свои собственные, и дополнительные задачи, причем это никак не поощряется.
В итоге, чтобы не сорвать дедлайны по своим проектам, он срывает дедлайны по срочным задачам. Руководители других отделов идут жаловаться к его руководителю на игнорирование их срочных потребностей. Редактор оказывается в немилости.
Конфликта интересов в компании избежать невозможно. Не стоит пытаться от него избавиться, а нужно понять, что за ним стоит, какие действия участников его вызывают, и прописать в регламенте такие правила, которые максимально устраивали бы всех. Что можно было бы сделать в примере выше? Разработать регламент, в котором был бы прописан алгоритм выбора редактором более срочных задач из всех поставленных перед ним, или в котором была бы указана система оплаты за выполнение этих допзадач.
МультиЧат
собирает в одном окне обращения с сайта, из соцсетей и мессенджеров,
убеждает посетителей сайта связаться с менеджером,
отвечает на вопросы клиентов и доводит их до заявки.
Подход, что регламент должен быть, потому что не быть не может, нежизнеспособен. К примеру, в компании есть утвержденная структура, в ее рамках есть отделы, к отделам из интернета скачивают описания регламентов, какие-то должностные инструкции — и всё это складывают в дальний ящик. Ничего плохого нет в том, чтобы скачать шаблон из интернета. Главное, затем начать его обсуждение с сотрудниками, использовать его как основу для регламента — и это должно быть плановое мероприятие.
Стоит задать вопрос, кто составлял регламент, для кого и для чего. Зачем потратил свое время на это. Например, человек просто хочет создать видимость активности. Или он боится общаться с людьми, выстраивать с ними властные иерархические цепочки, поручать задачи и пытается спрятаться за бумажкой. А бывает, ему навязали написание регламента.
В идеале нормативный документ должен выступать в качестве договора о том, как будут взаимодействовать сотрудники, по каким правилам будут реализовывать проекты. В нём должно быть зафиксировано, что можно делать, а чего делать не стоит. Сами по себе регламенты не живут. Чтобы ими пользовались, должна быть выстроена система их создания, обсуждения и обновления.
У Callibri есть телеграм-канал — присоединяйтесь, чтобы не пропустить свежие кейсы, материалы блога и обновления сервисов.
Комментарии